Publikacje ICAN Institute i Harvard Business Review Polska opisują mechanizm, który jest paradoksalny, ale powtarza się na wszystkich szczeblach organizacji i w firmach każdej wielkości. Im większa odpowiedzialność, tym mniej emocjonalnego wsparcia. Im wyżej w strukturze, tym mniejsza szansa, że ktoś zapyta, jak naprawdę się czujesz z decyzją, którą właśnie podjęłaś. Albo z tą, którą za chwilę musisz podjąć.
W zespole pracownicy mają kolegów, z którymi można porozmawiać o trudnym projekcie, narzekać na wymagającego klienta, powiedzieć głośno, że coś nie wychodzi tak jak powinno. Właścicielka firmy tej możliwości często nie ma. Nie może narzekać na firmę przed zespołem, bo to niszczy poczucie bezpieczeństwa. Nie może mówić o wątpliwościach przed klientami, bo to podważa zaufanie. Nie może być niepewna przed partnerami biznesowymi, bo to może mieć bezpośrednie konsekwencje dla relacji i kontraktów. I powoli, w sposób niemal niezauważalny, zaczyna funkcjonować w coraz ciaśniejszej przestrzeni, w której musi mieć odpowiedzi, choć jeszcze ich nie ma.
Samotność decyzyjna to nie jest stan, w którym nie ma wokół Ciebie ludzi. To stan, w którym nie ma wokół Ciebie nikogo, z kim możesz porozmawiać szczerze o tym, co naprawdę dzieje się w Twojej firmie i w Twojej głowie. Możesz mieć zespół, wspólniczkę, rodzinę, przyjaciółki, a mimo to podejmować każdą trudną decyzję zupełnie sama, bez możliwości nazwania wątpliwości na głos, bez przestrzeni na powiedzenie: nie jestem pewna, boję się, że to nie wyjdzie.
W praktyce wygląda to tak. Masz decyzję do podjęcia, która dotyczy na przykład zatrudnienia nowej osoby, zmiany modelu cenowego albo rezygnacji z dużego klienta, który wyczerpuje zasoby całego zespołu. Wiesz, że decyzja jest ważna. Wiesz, że ma konsekwencje w różnych kierunkach. I nie masz z kim porozmawiać tak, żeby ta rozmowa rzeczywiście pomogła. Możesz porozmawiać z kimś bliskim, ale ta osoba nie rozumie specyfiki prowadzenia firmy. Możesz porozmawiać z pracownikiem, ale to jest rozmowa z osobą, której ta decyzja dotyczy bezpośrednio. Możesz porozmawiać z koleżanką z innej branży, ale ona nie zna kontekstu. Więc decydujesz sama. Jak zawsze.
Fundacja Sukces Pisany Szminką w raporcie z 2024 roku dotyczącym kobiet w polskim biznesie wskazuje na wysoki poziom izolacji emocjonalnej wśród przedsiębiorczyń. Kobiety prowadzące firmy rzadziej niż mężczyźni mają dostęp do nieformalnych sieci wsparcia i mentoringu, częściej działają bez wzorców i bez środowiska, które doświadczyło podobnych wyzwań. Sieć kontaktów, która w biznesie mężczyzn historycznie powstawała przez dziesięciolecia, dla wielu kobiet jeszcze nie istnieje albo jest w procesie budowania.
Istnieje kilka warstw, które sprawiają, że samotność decyzyjna pozostaje tematem przemilczanym. Pierwsza jest kulturowa. Przywództwo w zbiorowej wyobraźni wciąż oznacza pewność siebie, zdecydowanie i brak wahań. Liderka, która mówi, że się boi, że nie wie, że potrzebuje wsparcia, ryzykuje, że zostanie odebrana jako mniej kompetentna. Ten mechanizm działa nawet wtedy, gdy rozmawia ze swoim własnym zespołem, który prawdopodobnie wolałby widzieć ją ludzką i dostępną niż nieomylną i odległą.
Druga warstwa jest relacyjna. W małej firmie właścicielka jest często jednocześnie szefową, koleżanką, mentorką i osobą, której pracownicy ufają w trudnych momentach. Ta wielorolowość sprawia, że granica między tym, co można powiedzieć a tym, czego powiedzieć nie można, jest bardzo cienka. Rozmowa o własnych wątpliwościach może być odebrana jako sygnał niepewności co do kondycji firmy. Przyznanie się do zmęczenia może być zinterpretowane jako zapowiedź zmian, których nikt nie oczekuje.
Trzecia warstwa jest wewnętrzna. Wiele kobiet prowadzących firmy ma głęboko zakorzenione przekonanie, że skoro wybrały tę drogę, skoro budują firmę, skoro są na tym miejscu, to powinny sobie radzić. Szukanie wsparcia jest kojarzone z brakiem radzenia sobie. A brak radzenia sobie jest interpretowany jako dowód, że może jednak nie powinny były zaczynać. To jest spirala, która nie ma żadnego oparcia w rzeczywistości, ale ma bardzo silne oparcie w kulturze, która przez lata mówiła kobietom w biznesie, że muszą udowodnić, że nadają się na to miejsce.
Raport Nest Bank „Przedsiębiorcy w stanie zagrożenia” z 2024 roku pokazuje, że 61% kobiet prowadzących firmy doświadczyło epizodu depresyjnego w ciągu ostatnich trzech lat. Znaczna część z tych kobiet przez długi czas nie szukała pomocy i nie rozmawiała o tym z otoczeniem. Nie dlatego, że nie wiedziały, że coś jest nie tak. Dlatego, że norma, w której funkcjonowały, nie zostawiała na to miejsca.
Dobra decyzja opiera się na analizie, intuicji i wewnętrznym prowadzeniu. Żeby ta intuicja miała szansę być usłyszana, trzeba dać jej przestrzeń i działać z wystarczającego poziomu zasobów. Przy przeciążeniu trudno jest z niej korzystać. Dopiero z tego wewnętrznego poziomu warto wyjść do poziomu kontaktu z innymi. Wtedy decyzja staje się również wypadkową rozmów, pytań i wątpliwości nazwanych na głos, alternatyw sprawdzonych w konfrontacji z czymś zewnętrznym. Kiedy ten proces zostaje ograniczony do głowy jednej osoby, która nie ma z kim zweryfikować swojego toku myślenia, jakość decyzji spada. Nie dlatego, że ta osoba jest mniej inteligentna. Dlatego, że myślenie w izolacji ma swoje ograniczenia poznawcze.
Gary Klein, badacz procesów decyzyjnych, który przez lata analizował decyzje ekspertów w warunkach wysokiej presji pokazał, że ekspercka intuicja jest wartościowa – ale tylko wtedy, gdy ma szansę być weryfikowana w kontakcie z zewnętrzną perspektywą. Ekspertyza zamknięta w izolacji, bez możliwości konfrontacji, zaczyna produkować błędy, których sama nie potrafi dostrzec.
W praktyce samotność decyzyjna prowadzi do kilku powtarzających się wzorców. Pierwszym jest nadmierna ostrożność. Kiedy nie ma z kim omówić ryzykownej decyzji, łatwiej jej nie podjąć w ogóle. Status quo jest bezpieczniejszy, bo ewentualne konsekwencje niedziałania są rozłożone w czasie i mniej widoczne niż konsekwencje złego działania. Firma staje w miejscu nie dlatego, że brakuje pomysłów, ale dlatego, że nie ma środowiska, w którym można te pomysły sprawdzić.
Drugi wzorzec to decydowanie pod wpływem presji momentu zamiast z poziomu strategicznej jasności. Kiedy nie ma przestrzeni na rozmowę, decyzje gromadzą się. Napięcie rośnie. I w pewnym momencie decyzja zostaje podjęta nie wtedy, gdy jest na nią najlepszy czas, ale wtedy, gdy sytuacja wymusi reakcję. Decyzje podjęte pod presją rzadko są najlepszymi decyzjami.
Zmiana zaczyna się od nazwanego problemu. Samotność decyzyjna jest realna i ma konsekwencje. Nie jest oznaką słabości ani dowodem na to, że coś jest z Tobą nie tak. Jest strukturalną cechą roli, którą pełnisz. I wymaga strukturalnej odpowiedzi, nie tylko indywidualnego wysiłku.
Pierwszym elementem tej odpowiedzi jest zbudowanie środowiska, w którym możesz myśleć na głos bez konsekwencji. Może to być mentorka, która rozumie specyfikę prowadzenia firmy. Może to być grupa równoległych właścicielek, które są na podobnym etapie i mierzą się z podobnymi wyzwaniami. Może to być przestrzeń coachingowa, w której decyzje można sprawdzić w konfrontacji z zewnętrzną perspektywą, zanim zostaną podjęte. Wspólny mianownik jest jeden: musisz mieć miejsce, w którym nie jesteś szefową. Gdzie możesz być osobą, która szuka, a nie osobą, która ma wiedzieć.
Drugim elementem jest zmiana narracji wewnętrznej na temat tego, czym jest szukanie wsparcia. Szukanie wsparcia nie jest przyznaniem się do porażki. Jest aktem dobrego zarządzania własnym zasobem poznawczym. Firma, której liderka ma środowisko wsparcia, podejmuje lepsze decyzje. Buduje lepsze relacje w zespole. Reaguje elastyczniej na zmiany. To nie jest miękka wartość dodana. To jest przewaga konkurencyjna.
Trzecim elementem jest uważność na sygnały, które pojawią się wcześniej, zanim przeciążenie stanie się kryzysem. Kiedy zauważasz, że coraz trudniej Ci omówić z kimkolwiek decyzję, którą masz podjąć, to jest sygnał. Kiedy odkrywasz, że mówisz wszystkim, że dobrze, choć wewnętrznie wiesz, że nie jest tak dobrze, to jest sygnał. Kiedy jedyną przestrzenią, w której jesteś szczera co do stanu firmy i swojego stanu, jest własna głowa o drugiej w nocy, to jest sygnał, że czegoś w tym środowisku brakuje.
Jest pewne przekonanie, które głęboko zakorzeniło się w kulturze biznesowej i które wyrządza wiele szkody. Przekonanie, że odpowiedzialność i samotność idą w parze. Że prowadzenie firmy oznacza, że jesteś ostatnią instancją i ta ostatnia instancja nie może mieć wątpliwości. Że dojrzałość lidera mierzy się tym, ile potrafi unieść sam.
Tymczasem badania nad decyzjami ekspertów i obserwacja tego, jak funkcjonują najlepiej prowadzone organizacje, pokazują coś zupełnie innego. Najlepsze decyzje powstają w kontakcie z innymi. Najtrwalsze przywództwo budowane jest na autentyczności, nie na pozorach nieomylności. Środowisko, w którym liderka może powiedzieć „nie wiem”, jest środowiskiem, w którym problemy są rozwiązywane szybciej, zanim zdążą się rozrosnąć.
Samotność decyzyjna nie jest wpisana w rolę liderki. Jest wpisana w kulturę, którą odziedziczyłyśmy. I jest czymś, co można zmienić. Nie przez jedno przełomowe postanowienie, ale przez konsekwentne budowanie środowiska, w którym jest na nią coraz mniej miejsca. Przez decyzję, że masz prawo do wątpliwości. Że szukanie wsparcia jest oznaką dojrzałości, nie słabości. I że firma, którą budujesz, jest silniejsza wtedy, gdy Ty masz gdzie odłożyć ciężar, a nie kiedy dźwigasz go bez końca w pojedynkę.
Doświadczona mentorka, przedsiębiorczyni i ekspertka ds. strategii rozwoju biznesu. Łączy rozwój osobisty z praktycznym podejściem do biznesu, pomagając osiągać efektywność i wewnętrzny spokój w realizowanych projektach.
