Kiedy słyszysz słowo wellbeing, co przychodzi Ci do głowy? Owocowe czwartki. Karnet na siłownię w pakiecie benefitów. Webinar o mindfulness dla pracowników. Może plakat w biurowej kuchni z napisem, że o siebie warto dbać. To jest wersja wellbeingu, którą sprzedaje nam rynek. Dobrze wyglądająca, łatwa do wdrożenia i prawie zupełnie oderwana od tego, czym dobrostan naprawdę jest i co naprawdę robi z funkcjonowaniem firmy.
Tymczasem dane, które zbierają od kilku lat największe instytucje badawcze na świecie, mówią coś zupełnie innego. Wellbeing nie jest nagrodą za ciężką pracę ani luksusem, na który można sobie pozwolić w dobrym kwartale. Jest warunkiem biologicznym i organizacyjnym, bez którego decyzje są gorszej jakości, relacje w firmie słabną, a kreatywność i odporność na zmianę kurczą się do minimum. Mówiąc wprost: firma, w której liderka działa bez dostępu do własnego dobrostanu, działa poniżej swojego potencjału. Niezależnie od tego, jak świetna jest jej strategia.
Raport Deloitte Global Human Capital Trends z 2024 roku przynosi dane, które są wymowne w swojej prostocie. Ponad 80% liderów na całym świecie uznaje dobrostan psychiczny i fizyczny za czynnik krytyczny dla efektywności organizacji. Jednocześnie tylko około 30% firm realnie wprowadza rozwiązania, które ten dobrostan wspierają. Oznacza to, że czterech na pięciu liderów rozumie, że to jest ważne, ale trzech z tych czterech działa w organizacji, która nie robi z tą wiedzą prawie nic.
Raporty McKinsey Health Institute z lat 2022 i 2024 pokazują konkretne mechanizmy. Chroniczny stres bezpośrednio obniża jakość decyzji strategicznych, ogranicza zdolność do innowacyjnego myślenia i zmniejsza elastyczność w reagowaniu na zmiany rynkowe. Nie są to efekty subiektywne ani trudne do zmierzenia. Są to zmiany, które przekładają się na to, co organizacja jest w stanie osiągnąć. Przeciążony mózg widzi mniej opcji, ocenia je gorzej i reaguje wolniej na sygnały, które wymagają strategicznej odpowiedzi.
Światowa Organizacja Zdrowia szacuje, że depresja i zaburzenia lękowe kosztują globalną gospodarkę około biliona dolarów rocznie z tytułu utraty produktywności. To nie jest koszt rozłożony równomiernie. Skupia się tam, gdzie odpowiedzialność jest największa, a przestrzeń na regenerację najmniejsza. Skupia się w firmach zarządzanych przez osoby, które od lat funkcjonują bez dostępu do własnego dobrostanu i traktują to jako wpisany w prowadzenie biznesu koszt.
Raport Nest Bank „Przedsiębiorcy w stanie zagrożenia” z 2024 roku pokazuje, że zagrożenie depresją dotyczy 32% polskich mikroprzedsiębiorców, a przewlekłego lęku doświadcza 57% z nich. W przypadku kobiet prowadzących biznes te liczby są jeszcze wyższe: epizod depresyjny w ostatnich trzech latach zadeklarowało 61% z nich, a problemy ze snem dotykają 71%. Jednocześnie te same osoby podejmują każdego dnia dziesiątki decyzji, które wpływają na kondycję ich firm, na pracowników i na klientów. Zestawienie tych dwóch faktów nie może pozostać bez komentarza.
Skoro dane są tak wyraźne i skoro tak wielu liderów rozumie, że dobrostan ma wpływ na efektywność, dlaczego ta wiedza nie przekłada się na zmianę? Odpowiedź nie jest prosta, bo przepaść między rozumieniem a działaniem ma kilka warstw i każda z nich działa na swój sposób.
Pierwsza warstwa jest kulturowa. Kultura biznesowa, którą odziedziczyłyśmy, przez dekady nagradzała pracę ponad miarę. Bycie zajętą było sygnałem ważności. Zmęczenie było dowodem zaangażowania. Odpoczynek był czymś, na co można pozwolić sobie dopiero wtedy, gdy wszystko jest zrobione, a wszystkiego nigdy nie ma za sobą całkowicie. W tej kulturze dbanie o siebie kojarzy się z wycofaniem, ze słabością albo z brakiem ambicji. I to skojarzenie jest silniejsze niż dane z raportów, bo jest zapisane głębiej niż wiedza. Jest zapisane w przekonaniach.
Druga warstwa jest związana z tym, jak definiujemy pilność. W codziennym funkcjonowaniu firmy wellbeing zawsze przegrywa z pilnym mailem, z projektem, który trzeba domknąć, z klientem, który czeka. Dobrostan nie krzyczy. Nie generuje natychmiastowych konsekwencji. Skutki jego braku pojawiają się powoli, jako narastające zmęczenie, jako obniżona jakość decyzji, jako coraz większa trudność w myśleniu o przyszłości firmy z energią i klarownością. Kiedy te skutki stają się widoczne, zazwyczaj minęły już miesiące albo lata, w których można było działać inaczej.
Trzecia warstwa jest praktyczna. Wiele kobiet prowadzących firmy po prostu nie wie, jak to zrobić. Regeneracja nie jest umiejętnością, której się uczy w szkołach biznesowych. Zarządzanie własnym zasobem energii nie ma swojego miejsca w podręcznikach strategii. I kiedy nie ma modelu, jak to robić w realiach własnej firmy, łatwiej jest wrócić do trybu, który jest znany, nawet jeśli ten tryb stopniowo wyczerpuje.
Żeby zmienić perspektywę na dobrostan, warto zrozumieć, jakie konkretne mechanizmy uruchamia jego obecność albo nieobecność w codziennym funkcjonowaniu liderki i jej organizacji.
Pierwszym mechanizmem jest jakość decyzji. Gary Klein, badacz procesów decyzyjnych znany z modelu recognition-primed decision making, pokazuje w swoich pracach, że trafność decyzji nie zależy tylko od jakości dostępnych danych. Zależy od stanu osoby, która te dane interpretuje. Ten sam zestaw informacji, oceniany przez tę samą osobę w stanie wypoczynku i w stanie przeciążenia, może prowadzić do zupełnie różnych wniosków. Decyzje podejmowane z poziomu dobrostanu mają większą szansę uwzględniać długoterminowe konsekwencje, alternatywne opcje i subtelne sygnały z otoczenia, które w stanie zmęczenia po prostu umykają.
Drugim mechanizmem jest jakość relacji wewnątrz firmy. Liderka, która ma dostęp do własnego dobrostanu, jest bardziej dostępna emocjonalnie dla zespołu. Jest w stanie słuchać, nie tylko słyszeć. Jest w stanie reagować na trudne sytuacje w sposób przemyślany, a nie reaktywny. Buduje kulturę, w której komunikacja jest oparta na realnym kontakcie, a nie na przekazywaniu zadań i oczekiwaniu wyników. Zespół pracujący z liderką o wysokim dobrostanie funkcjonuje inaczej, nie dlatego, że ona tego wymaga, ale dlatego, że jej stan jest punktem odniesienia dla całej organizacji.
Trzecim mechanizmem jest odporność na zmiany. Jednym z kluczowych czynników, który decyduje o tym, czy firma potrafi adaptować się do zmian rynkowych, jest zdolność jej liderki do tolerowania niepewności bez natychmiastowej ucieczki w działanie albo zamknięcia się na nowe informacje. Psychiatra Daniel Siegel nazywa tę zdolność „oknem tolerancji” (window of tolerance) – to zakres pobudzenia, w którym układ nerwowy może jednocześnie czuć, myśleć i reagować adekwatnie. Kiedy zasoby są wyczerpane, okno się zawęża. Zmiana jest odbierana jako zagrożenie, nie jako okazja. Niepewność generuje lęk zamiast ciekawości. I firma traci elastyczność dokładnie w momencie, gdy jej potrzebuje najbardziej.
Dla kobiet prowadzących firmy kwestia dobrostanu ma dodatkowy wymiar, który sprawia, że jej pomijanie jest jeszcze bardziej kosztowne niż w przypadku lidera bez tej konkretnej struktury obciążeń. Fundacja Sukces Pisany Szminką i BNP Paribas w raporcie z 2024 roku dokumentują to, co wiele przedsiębiorczyń doświadcza na co dzień: kobiety prowadzące firmy częściej niż mężczyźni łączą pełną odpowiedzialność za biznes z pełną odpowiedzialnością za dom i rodzinę. To nie jest wybór stylu życia. To jest strukturalna nierówność, która przekłada się na to, że zasoby regeneracyjne kobiety są uszczuplane na wielu frontach jednocześnie.
W tym kontekście brak dbania o własny dobrostan nie jest luksusem, na który nie ma czasu. Jest pułapką, która zaciska się stopniowo. Każdy tydzień bez prawdziwej regeneracji to tydzień, w którym zasoby spadają trochę niżej. Każdy miesiąc działania na rezerwie to miesiąc, w którym decyzje są trochę gorszej jakości, relacje trochę płytsze, pomysły trochę mniej odważne. I w pewnym momencie to, co zostało, to nie wersja Ciebie prowadząca firmę. To wyczerpana wersja Ciebie, która stara się utrzymać coś, co zbudowałaś, kiedy miałaś jeszcze zasoby.
PARP w raporcie o stanie sektora MŚP z 2024 roku wskazuje na narastające wypalenie wśród właścicielek firm jako jeden z głównych czynników ryzyka dla stabilności polskiego sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Wypalenie liderki to nie jest jej osobisty problem. To jest problem organizacyjny, który bezpośrednio wpływa na zdolność firmy do przetrwania i rozwoju.
Zmiana sposobu myślenia o dobrostanie wymaga przeformułowania jednego fundamentalnego założenia. Dobrostan nie jest czymś, na co zasługujesz po ciężkiej pracy. Nie jest nagrodą za dowieziony kwartał ani premią, którą możesz sobie przyznać, kiedy firma ma się dobrze. Jest warunkiem wstępnym, który decyduje o tym, czy firma ma szansę mieć się dobrze.
Ta zmiana perspektywy ma konkretne praktyczne konsekwencje. Jeśli wellbeing jest nagrodą, to zawsze jest na końcu listy priorytetów. Najpierw projekt, potem klient, potem zaległe zadania, a odpoczynek jak zostanie czas, a czasu nigdy nie zostaje. Jeśli wellbeing jest warunkiem, to wchodzi do planowania jako element strategiczny, obok finansów i operacji. Nie dlatego, że tak nakazuje modny trend, ale dlatego, że bez niego wszystko inne działa gorzej.
W praktyce oznacza to kilka rzeczy. Po pierwsze, traktowanie snu jako inwestycji, a nie straty czasu. Mózg pozbawiony odpowiedniej ilości snu nie kompensuje tego kawą ani motywacją. Traci zdolność do precyzyjnego myślenia, do regulacji emocji i do oceny ryzyka. Te trzy elementy są fundamentem prowadzenia firmy.
Po drugie, tworzenie granic czasowych nie jako objawu braku zaangażowania, ale jako ochrony zasobu, który generuje wartość. Pracownica może zostać zastąpiona. Liderka, która buduje firmę i nosi w głowie jej wizję, nie. Dlatego zarządzanie własną energią jest aktem odpowiedzialności wobec organizacji, nie wobec samej siebie w oderwaniu od biznesu.
Po trzecie, budowanie środowiska wsparcia, które umożliwia myślenie na głos, sprawdzanie decyzji w kontakcie z zewnętrzną perspektywą i regenerację między cyklami intensywnej pracy. To środowisko nie powstaje samo. Wymaga decyzji, że jest potrzebne, i konsekwentnego działania, żeby je zbudować.
Jest pewna kwestia, którą warto nazwać wprost. Decyzja o tym, czy dbanie o własny dobrostan stanie się częścią Twojego sposobu prowadzenia firmy, jest decyzją strategiczną. Jak każda decyzja strategiczna, ma swoje konsekwencje niezależnie od tego, czy ją podejmujesz świadomie, czy nie. Jeśli jej nie podejmujesz, też wybierasz. Wybierasz kontynuowanie wzorca, który ma udokumentowane koszty w danych, w wynikach i w tym, jak czujesz się każdego ranka, kiedy zaczynasz kolejny tydzień.
Wellbeing nie jest o tym, żeby się lepiej czuć, choć to też jest ważne. Jest o tym, żeby lepiej myśleć. Lepiej decydować. Lepiej budować relacje, które są fundamentem każdego biznesu. I żeby robić to wszystko nie przez kilka dobrych miesięcy, po których przychodzi wypalenie, ale przez lata, z zachowaniem energii i kierunku, które na początku sprawiły, że w ogóle zaczęłaś.
To jest inwestycja, która ma zwrot. I jest to jeden z niewielu rodzajów inwestycji, który zaczyna działać od razu po tym, jak decydujesz, że jest ważna.
Doświadczona mentorka, przedsiębiorczyni i ekspertka ds. strategii rozwoju biznesu. Łączy rozwój osobisty z praktycznym podejściem do biznesu, pomagając osiągać efektywność i wewnętrzny spokój w realizowanych projektach.
